“Piring Kotor” Reputasi

04Feb

“Piring Kotor” Reputasi

Ini bukan tentang iklan sabun cuci. Tapi ceritanya bisa sama. Dalam sebuah keluarga, ada pembagian tugas siapa yang memasak, yang menghidangkan makanan, mencuci piring kotor, dan setelah kinclong memajangnya kembali ke rak piring. Ini tentang kerjasama dan kebersamaan.

Pertanyaannya, mengapa piring kotor tidak boleh dibiarkan lama bertumpuk dan harus segera dicuci? Bukan soal menjijikkan, melainkan karena di piring kotor terkandung mikro organisme jahat yang jumlahnya seratus ribu kali lebih banyak dibanding bakteri di toilet kamar mandi. Ini bukan kata saya, tapi menurut situs kesehatan Alodokter. Bisa dibayangkan bagaimana bakteri jahat itu menggerogoti pencernaan dan menimbulkan masalah serius lainnya terhadap kesehatan.

Di organisasi, institusi atau perusahaan besar, kisah ”piring kotor” bukan lagi cerita baru. Mirip kisah “ember bocor” di tulisan saya terdahulu, “piring kotor” juga adalah peristiwa krisis. Bedanya, ember bocor terjadi pada proses bisnisnya, sedangkan piring kotor pada hasil akhir, yakni kualitas produk atau kinerja bisnis. Bagaimana anda bisa membersihkan piring kotor kalau ember untuk mencuci juga bocor. Semakin dibiarkan bertumpuk, biang masalah semakin komplek dan merambat ke masalah lainnya, dan mengancam kesehatan perusahaan.

Ada banyak cerita bagaimana perusahaan cenderung abai dengan unsur-unsur kecil dalam produk, yang ternyata memiliki potensi risiko reputasi yang luar biasa. Masih ingat kasus bumbu masak Ajinomoto pada tahun 2000 hingga 2001? Inilah salah satu peristiwa paling menghebohkan ummat Islam di Indonesia. Bermula dari pengumuman hasil audit LP-POM Majalis Ulama Indonesia (MUI), yang merilis adanya kandungan eksrtak babi di bumbu penyedap Ajinomoto. Isu itu menjadi viral dan menimbulkan kepanikan konsumen muslim menyusul maraknya pemberitaan di media massa.

Inilah “piring kotor” dalam perusahaan, yang jika dibiarkan berlarut akan mempercepat perkembangbiakan virus krisis, lalu menggerogoti reputasi perusahaan. Seperti gejala penyakit dalam tubuh manusia, Stefen Fink (Kasali: 2003) menyebutnya periode pertumbuhan virus krisis mulai dari tahap prodromal, berkembang ke tahap akut dan klimaksnya di kondisi kronis. Virus yang menjangkiti reputasi perusahaan berawal dari sumber-sumber risiko dalam akivitas bisnis, seperti risiko operasional, risiko kepatuhan, risiko srategik, dan lain-lain. Abai dengan diagnosa dan resolusi krisis, taruhannya adalah penurunan drastis kinerja bisnis atau berakhir kolaps, lalu bangkrut dan tutup. Seperti sebuah storytellng, antiklimaks cerita idealnya bisa melegakan penonton dengan akhir kisah yang happy ending. Tapi tidak jarang ending cerita jusru di titik klimaks yang tragis. Benar, ada penonton yang suka dengan bad ending. Tapi ini bukan tontonan. Ini reality. Siapa yang mau kisah perusahaannya berakhir dengan kebangkrutan? Hanya musuh bisnis yang merindukannya.

Ketika krisis terjadi seperti tsunami yang menyentak, apa yang dilakukan manajemen PT. Ajinomoto Indonesia? Bisa ditebak, seperti lazim kerja public relations, pihak manajemen mengeluarkan jurus aksi reakif berupa standby statement dan conter opinion. Dalam siaran persnya, manajemen PT. Ajinomoto Indonesia membenarkan adanya penggunaan backtosoytone yang diekstrasi dari daging babi untuk menggantikan polypeptone yang biasa diekstraksi dari daging sapi karena lebih ekonomis. Namun ditegaskan, ekstraksi itu bukan bahan aktif dalam produksi akhirnya, melainkan dalam proses medium sebagai katalis pembuatan MSG (monosodium glutama/veksin).

Klarifikasi itu tak memiliki energi kuat untuk membendung tsunami isu dan kecemasan konsumen muslim. Apalagi fatwa MUI tetap bersikukuh bahwa sekalipun produk akhirnya tidak mengandung enzim dari pankreas babi, namun karena proses produksinya tetap memanfaatkan enzim tersebut maka produksinya dinyatakan haram. Penegasan fatwa haram itu semata-mata untuk melindungi konsumen muslim. Lalu, untuk meredam keresahan sosial, pemerintah pun memutuskan agar pihak manajaemen PT. Ajinomoto Indonesia menarik seluruh produknya dari peredaran. Derita belum berakhir, saham Ajonomoto di lantai bursa pun dikabarkan sempat goyah.

Pelajaran menarik dari peristiwa ini adalah langkah-langkah manajemen krisis yang cepat disadari dan diperbaiki oleh manajemen PT. Ajinomoto Indonesia. Pertama, kesadaran bahwa counter opinion menjadi tidak berguna dalam melawan arus massa yang memiliki referensi kuat dari MUI . Diiperlukan kepekaan terhadap isu sensitif. Maka, seluruh produk pun ditarik disertai permintaan maaf oleh pihak manajemen atas kejadian itu. Lalu bagian pabrik bekerja keras memproduksi ulang bumbu masak Ajinomoto dengan kembali menggunakan memeno, bahan lama yang halal sesuai anjuran Ditjen POM. Berikutnya, MUI mengeluarkan kembali sertifikat halal. Ini bagian kerja unit produksi dan unit bisnis.

Di mana kerja-kerja public relations-nya? Ini yang menarik. Iklan Ajinomoto yang sebelumnya diperankan oleh artis Paramitha Rusady diganti dengan Deddy Mizwar yang lebih mencitrakan pribadi muslim yang soleh. Seluruh regulator dan pemangku kepentingan yang kredibel, termasuk MUI, juga terlibat sebagai narasumber (unofficial spoke person) yang menumbuhkan kembali keyakinan konsumen muslim di Indonesia atas kehalalan produk Ajinomoto. Bahkan Presiden pada masa itu, Abdurrahmad Wahid alias Gus Dur, ikut turun tangan dengan pernyataan pamungkas yang menjamin kehalalan bumbu masak ini. Pesan kunci itu dipublikasikan di seluruh saluran media publik, utamanya media mainstream. Hasilnya, isu kembali mereda dan kepercayaan konsumen muslim kembali tumbuh. Secara bertahap, Ajinomoto memasuki tahap penyembuhan dan kembali merebut pangsa pasar terbesarnya di Indonesia.

Kasus Ajinomoto hanyalah satu dari banyak contoh peristiwa krisis reputasi perusahaan yang berhasil dikendalikan dan dikomunikasikan dengan baik hingga citra perusahaan dapat dipulihkan. Hampir mirip dengan kisah kasus itu adalah krisis yang pernah menimpa Dancow dan Nestle. Dalam kasus berbeda, masih ingat krisis komunikasi yang menimpa produsen Sari Roti? Ini pelajaran lain tentang contoh kegagalan public relations. Lalu ada kasus tewasnya nasabah Citibank oleh debt collector, yang sempat berkepanjangan karena kegagapan komunikasi perusahaan dalam menghadapi media massa dan tidak cepat mendudukkan informasi sejelas-jelasnya secara jujur kepada publik. Sebagai prakisi PR, saya pun pernah merasakan kebodohan yang sama, dan karena itu masih terus belajar manajemen krisis dan mengasah keterujian. Kuncinya, bagaimana di level manajer dan leader memiliki pemahaman yang sama.

Saripati dari pelajaaran isu sensitif dan kasus krisis adalah tentang sinergi lintas unit dan kolaborasi dengan narasumber kredibel. Tidak ada yang bisa bekerja sendiri. Pencuci “piring kotor” bukan sepenuhnya tanggung jawab tim produksi, bukan semata kerja unit bisnis, dan bukan pula dipikul sepenuhnya oleh tim public relations. Early Warning System dan Emergency Response Plan menuntut kerjasama terintegrasi. Karena itu, jangan tinggalkan “piring kotor” dan membiarkan hanya salah satu unit mencucinya dalam kesendirian. ***

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *